Газета «Новости медицины и фармации» 15 (509) 2014

Статья опубликована на с. 18-22 (Мир)

Отклонения в работе медицинских учреждений могут быть связаны с нарушением функций управления и взаимодействия структурных подразделений организации. По данным американских исследователей, 90 % фирм разрушаются из–за ошибок менеджеров. А по данным российских социологов, 85 % фирм ликвидируются из–за «внутренних» причин. Генри Л. Гантт (1913) в предисловии к работе американского исследователя В. Кента, переведенной на русский язык с немецкого (нем. издание) в 1923 г., писал: «Убытки фабрик часто вызваны постановлением руководящего органа, который не сумел себе отдать отчет в значении им же изданных распоряжений» [1].

Если нарушения и отклонения в управлении организацией не создают условия, когда достижение цели становится невозможным, и не приводят к нарушению достижения основных целей, то их можно рассматривать как функциональные нарушения, которые могут быть первыми серьезными признаками надвигающегося неблагополучия. Эти функциональные отклонения требуют серьезного анализа и своевременного устранения. Если же нарушения в управлении организацией приобретают устойчивый и глубокий характер, вызывая затруднения в достижении целей организации, то тогда эти состояния нужно считать патологией или болезнью, требующей серьезного внимания и немедленного устранения выявленных недостатков.

Для определения болезней организации может применяться социальная диагностика. Социальная диагностика использует методы сбора и анализа социальной информации. Результатом такой диагностики будет описание объекта или события в системе социальных показателей в сравнении с установленными нормами. Для социальной диагностики используют метод наблюдений, экспертных оценок, интервью, игровые формы. Результаты такой диагностики не носят жестких оценок и дают широкий простор для свободной интерпретации результатов.

Первые представления о болезнях управления начали складываться в начале ХХ столетия и были привнесены в науку об управлении врачами, которые ото–шли от медицинской практики и занялись вопросами менеджмента. В. Кент (1923, с. 22–23) выделил семь «микробов», поражающих владельцев и управляющих предприятиями: самомнение, тщеславие, косность, легкомыслие, невоздержанность, упрямство, непотизм.

- Самомнение

Владелец воображает, что знает свое собственное дело и что никто иной не сумеет так хорошо его вести, как он сам.

- Тщеславие

Слишком быстрый бег вперед и стремление быть первым при введении новшеств.

- Косность

Слишком медленное продвижение вперед с намерением лишь тогда приступить к введению новшеств, когда конкурент на этом пути достигает успеха.

- Легкомыслие

Проведение хозяйственной реорганизации предприятия без ясного учета расходов.

- Отсутствие выдержки

Успешно ведущий свои дела промышленник должен, подобно почтовой марке, «оставаться на своем месте, покуда цель не достигнута».

- Упрямство

Отстаивание своего мнения, после того как выяснилось, что оно ложно.

- Непотизм

Предоставление ответственных мест родственникам и друзьям, хотя единственной заслугой их является то, что они родственники и друзья.

Автор предупреждает, что этими семью болезнями список не исчерпывается и, несомненно, есть еще много других причин, которые поражают владельцев или руководителей, и исследовать их — задача психологического анализа. Мой метод исследования предприятия, пишет В. Кент, начинается с диагноза слабых мест у руководящего персонала. Когда с этим покончено, он переходит к другим моментам, среди которых в его списке в качестве командных высот обозначены: производственные фабрикаты, географическое положение, производственный процесс, сооружения, машинное устройство, силовая установка, организация, статистика, финансовое положение.

Признанный авторитет в вопросах диагностики организационных проблем российский профессор А.И. Пригожин [2] (1997, 2003) считает, что неэффективные организационные взаимоотношения могут в значительной мере препятствовать достижению организацией ее целей. Он выделяет две группы патологий: в строении организации и управленческих решениях. Среди первой группы автор выделяет следующие патологии:

1. Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: возникла проблема — создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще. Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране чего–то сельскохозяйственного, то решение приходит буквально зеркальное — создать соответствующее ведомство: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с кормами для скота — Министерство машиностроения для кормопроизводства. Примеры можно приводить до бесконечности. Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом. Но реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой. К сожалению, такое господство структуры над функцией характерно и для новой России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно таким патологическим способом. Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя вообще нужна только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим –образом обеспечивает выполнение функции. Верный путь предупреждения такой патологии — в избегании структурных решений организационных проблем и задач.

Нужно стараться там, где только можно, вместо подразделения или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить «плоскими».

2. Автаркия подразделений. Это замкнутость отдельных структурных подразделений и служб на собственных задачах, в отрыве от целей и интересов других смежных подразделений и учреждения в целом. Это проявляется в сокрытии информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению целостности, единства целей и действий.

3. Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.д., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Для любой должности есть стандарт ее исполнения. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалось некоторой амплитуды колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на усмотрение исполнителя, когда и тот, и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения и использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации. Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник — эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления бюрократии — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

4. Конфликт. Любой ли конфликт — патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивное взаимодействие становится невозможным или крайне затруднено. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

5. Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять–таки когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы, когда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает. Обеспечить управляемость — значит прежде всего снять противоречия между ростом и развитием. Нужно признать правило: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

6. Бессубъектность. Когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение и тем более реализовать его, он — не субъект в своей деятельности, в организации. Нередко клиенту приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из–за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что–то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, формирование новой мотивации, а также обновление критериев приема новых работников.

7. Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

8. Рассеивание целей. Нередко достичь генеральной цели организации можно только одним способом — разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей, и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как–то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Разница будет всегда. Причин тому несколько. Во–первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во–вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т.д. В–третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в–четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственно главные в отрыве от других подразделений или фирмы. Рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

9. Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая–то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

В. Зигерт и Л. Ланг (1990, с. 172) преду–преждают, что следующими действиями можно избежать образования клик [3].

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать раскольнические группы и стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

6. Призвать лидера.

Среди второй группы патологии А.И. Пригожин выделяет патологии управленческих решений [4]:

1. Маятниковые решения. Разделить — объединить, централизовать — децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии. В управлении главного конструктора одного завода есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Упразднили уровень отделов. Но два года назад их воссоздали, потому что стало трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеют: отделы все–таки сильно давят. Консультанта спросили: «Наверное, их надо снова убрать?» Контрвопрос был: «А потом вы опять будете жаловаться на трудности координации?» За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем, эффективнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

2. Дублирование организационного порядка. Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок — система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремится перевести в ранг организационного порядка максимальное число решений. Дублировать его в приказах и распоряжениях — значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым — остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того, он этими действиями вводит.

3. Игнорирование организационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления организационной патологии — задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2–3 головы. Почему это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себе максимум связей и процессов в организации. С другой — поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений — в подрыве статуса руководителей среднего звена: их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

4. Разрыв между решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений — важнейший показатель управляемости организации. В наших –условиях он обычно колеблется около 60 %. Среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90 % руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

5. Стагнация — неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация — пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления. В ходе организационной диагностики приходится нередко констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз просто введение в оборот понятия пассивный риск заставляет их задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему внедрения нововведения отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот — особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, ими управляют. Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и увольнениями. Разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям — теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.

6. Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько–нибудь значимой проблемой. Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п., благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

7. Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей. Опытная фирма решила сделать крупный ценовой маневр на своем рынке: резко снизила продажную цену, чтобы вытеснить из сектора рынка конкурентов. Но у тех устойчивость оказалась выше и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания и перетянуть значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор между собой против главного конкурента, и в результате они расширили свое присутствие на этом рынке, чего не произошло бы, не начни оптовая фирма свой маневр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.

А.И. Пригожин (2003, с. 245) рекомендует руководителю и его команде, включающей руководителей структурных подразделений и заместителей первого руководителя, провести самодиагностику следующим образом (табл. 1).

Вначале ведущий посвящает несколько слов болезням организации, которые сопоставимы с болезнями человека, но менее изучены и малоизвестны. Но так как любая организация представляет собой сложный организм, то она тоже может болеть. Участникам этого эксперимента раздается заранее сформированный список болезней организации. Каждый по очереди зачитывает название оргпатологии, а ведущий дополняет его комментарием, содержащим информацию этой главы. Если обсуждаемые оргпатологии отмечаются слушателями в данной организации, то их просят отметить это знаком в перечне. Наиболее опасные патологии с точки зрения участника отмечают слева, а особенно сильно проявляющиеся — справа. И тех, и других можно выбрать каждому участнику из общего списка по 3–4 вида. Затем списки с отметками собираются и суммируются, а результат демонстрируется тут же публично, затем переходят к его обсуждению. Наибольшее внимание следует уделить тем патологиям, которые получили максимальные оценки как слева, так и справа.

Анализируя и оценивая управление качеством, гуру американского менеджмента В. Эдвард Деминг выделил пять смертельных болезней для американских компаний:

1) отсутствие постоянства целей;

2) стремление к сиюминутной выгоде;

3) система аттестации и ранжирования персонала;

4) перескакивание управляющих с места на место;

5) использование при оценках лишь количественных критериев.

Один из самых ярких популяризаторов идей Э. Деминга англичанин Г.Р. Нив приводит свои наблюдения о типичных для Великобритании болезнях управления качеством:

1) нежелание учиться у других;

2) классовые различия и антагонизмы внутри производственных коллективов;

3) слишком много бухгалтеров и слишком мало инженеров и статистиков;

4) образование и подготовка персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции;

5) чрезмерное внимание к традициям [5].

Вместе с тем профессор В.А. Лапидус для России на основании своих наблюдений сформулировал следующие болезни управления качеством:

1) постоянство стереотипов пове–дения;

2) нежелание подчиняться запросам рынка и реальному спросу;

3) скрытая выгода — выгода для части управляющих, но не для всей компании;

4) отсутствие открытых правил карьерного роста и оценки качества работы сотрудников — «начальник до смерти»;

5) управление компанией без цифр и количественных показателей, на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений [6, 7].

Канадские профессора менеджмента Кет де Рай и Денни Миллер [8] предлагают свою специфическую типологию организаций, связанную с поведением и стилем управления ее руководителей. По их мнению, во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что один–два человека из высшего руководства определяют тон на предприятии, стратегию и тем самым задают определенный структурный климат. Они выделяют:

1. Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В параноидных организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными. Жизненное кредо сотрудников сверху донизу: «Как–нибудь выкрутимся!» Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера скорее холодная, лишенная эмоциональной теплоты, рациональная.

2. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Все влюблены в мелочи! Ошибки, неточности, неясности, неопределенности должны избегаться любой ценой. На все имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются десятилетиями и занимают стеллажи в архивах. Ничто не дается на откуп случаю. Планирование в таких организациях пишется с большой буквы П. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменения внешней среды. Они сильно привязаны к определенным рынкам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения услуг. Основной мотив такой организации — нежелание от кого–либо зависеть. Они хотят все определять сами на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело, зато с легкостью откладываются до лучших времен. Общая проблема этих организаций — «за деревьями не видят леса». К таким организациям идеально подходит метафора Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».

3. Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений — основа деятельности всех и вся. Само предприятие нужно разве что для того, чтобы подкрепить склонность к самовлюбленности его первого лица. Для него предприятие — это сцена, на которой можно демонстрировать одно шоу за другим. При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, даже краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают. Философия такого предприятия ясна: «Я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление».

4. Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования. Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что–либо менять. В верхнем эшелоне — вакуум. Единственное желание — «сохранить все так, как есть». Желание удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано отнюдь не стратегией минимизации рисков, а желанием плыть по течению в неком летаргическом сне. Коллективный девиз: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, не мною установленных. Моя хата с краю».

5. Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными. Руководитель здесь лишен контактов, абсолютно беспомощен в житейских вопросах и даже не пытается давать четких указаний о руководстве предприятием. На таком предприятии сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, которые имеют «доступ к телу». В такой ситуации люди обычно находятся в информационном вакууме, и любой информационный выброс стараются использовать на собственное благо. Разобраться в этом можно, только если хорошо представить себе, чем именно руководствуется их апатичное руководство: «Углубление в реальность вряд ли принесет мне удовольствие. Человеческие отношения столь недолговечны, что лучше держать дистанцию. Пусть воздух меньше колышется надо мной».

Если причина болезни организации в ее руководстве, следовательно, для ее выздоровления необходима коррекция самого руководителя. Конечно, никто не может изменить личностные особенности владельца или первого лица. Мы только можем принять во внимание эти особенности, постараться их компенсировать за счет неких компенсаторных механизмов внутри организации.

Группа исследователей во главе с известным российским социологом С.И. Кордоном (2001), изучив различные виды организационной патологии, связанные с устойчивыми нарушениями нормального функционирования организации, пришла к собственным выводам [9]. Признаком каждого такого вида патологии является определенный синдром – комплекс определенных отклонений различных сторон жизнедеятельности организации. Ими предложена системная диагностика организационной патологии — перечень нарушений ее деятельности, позволяющих определить сам вид организационной патологии. Та или иная сторона жизнедеятельности организации, которую поражает организационная патология, может служить основанием для классификации ее различных видов. На основании этого можно выделить патологии, связанные: с организационной культурой (люмпенизация, вертикальная управленческая культура, низкий уровень развития первичных групп), управлением (бессубъектность, олигократия, организация–«облако»), принятием решений (различные случаи регрессии решений), динамикой развития организации (организационные торги и игры, организационная шизофрения).

В. Меновщиков (2001) описывает подобную организационную патологию следующим образом. Одним из таких синдромов является люмпенизация [10]. Кто же такие эти самые люмпены, что их характеризует? Прежде всего работник–люмпен убежден, что в его жизненном благополучии лично от него ничего не зависит. Все определяют везение, забота начальства (правительства). В неудачах он всегда и во всем обвиняет других. Полученные от руководства или коллег замечания считаются придирками, злобными выпадами врагов и т.п. Наличие люмпенов среди вспомогательного персонала как бы и неудивительно, и привычно. Типичный пример: кочегар, который проспал свою котельную (котлы сгорели), а во всем обвинил экономическую ситуацию в стране. Но гораздо страшнее, когда люмпенизации подвергаются более образованные слои – педагоги, музыкальные работники, а то и заместители директора, да и сам первый руководитель. Помимо спихивания любой ответственности на вышестоящих, они ограничиваются формальной квалификацией. Наличие диплома или свидетельства — это все, к чему они стремятся. Это поможет им пройти очередную формальную аттестацию, отсидеться и жить дальше в том же организационном болоте. Такие люмпены, как правило, держатся за свою узкую специализацию. Расширить кругозор, взяться за новый предмет – для них дело невозможное.

Как образованные, так и необразованные люмпены работают от и до, среди них не встречаются не только работоголики, но и обычные нормально мыслящие и трудящиеся люди. Еще одной чертой люмпенов является жадность. Работать меньше — получать больше. Если заработная плата уже кажется не соответствующей современному уровню жизни, смело просит прибавки, абсолютно без какой–либо прибавки в работе. Интересно, что таких людей ни сократить, ни уволить невозможно. Они держатся за свои места, потому, вероятно, что на других их совсем не ждут. Держатся они и друг за друга, локоть к локтю, спина к спине. Как всегда, стоит подумать: а где же находится сам руководитель организации, не своим ли поведением он задает тон другим?

Прямо противоположной категорией является мастер. В отличие от люмпена мастер главным источником своего положения считает свои профессиональные навыки, способности и трудолюбие. Он интропунитивен (в отличие от экстрапунитивного люмпена), то есть в причинах своих жизненных неудач винит себя (свое незнание, неумение или лень). Причем, я думаю, справедливо винит, без излишнего самокопания и самообвинений. Сделанные замечания он принимает и анализирует. Мастер потому и становится мастером и им остается, что постоянно стремится иметь реальную высокую квалификацию и совершенствоваться дальше, в том числе овладевая и другими профессиями. Мастер готов много работать, но не бесплатно. Особенно в нынешней рыночной ситуации мастера начинают ценить свой труд. Если работа или оплата перестает мастера устраивать, он уходит сам. Как правило, на место более престижное, чем предыдущее, например в другие школы с более высоким уровнем заработка, экспериментальные площадки, лицеи и т.д. Возможно, что мастер придет к решению и о смене профессии. Не особенно он держится за место и при сокращении. Мастер – удобный для руководства вариант в плане и управления, и сокращения. Вот только кто работать будет вместо него, ушедшего?

Преобладание люмпенов и уход мастеров характерны для стареющей организации. И здесь требуются специальные усилия, направленные на ее возрождение. На наш взгляд, несколько упрощенно описывая решение этой задачи, можно применить два подхода: количественный и качественный. При первом необходимо изменить количественное соотношение мастеров и люмпенов не в пользу последних. Конечно, профессионалов набрать трудно. Необходима суперидея или хотя бы суперусловия. Ситуация может стать по крайней мере нейтральной, если привлечь молодой, «не зараженный» ничем персонал. Далее опыт профессионалов должен быть соединен с новым поколением, например с молодыми учителями, только что пришедшими в школу и полными энтузиазма в освоении профессии. Качественный подход более сложен. Необходимы глобальные перемены в культуре организации, в многочисленных процессах, касающихся коммуникации, стимулирования и оценки труда, обучении и повышении квалификации и т.д. Зачастую одной из качественных перемен является смена первого руководителя.

6. Патология групп. На любых предприятиях, коммерческих и некоммерческих, в банках и в школах работники объединяются в группы. Известно, что группы бывают формальные и неформальные. В данном контексте для нас более интересны неформальные, создающие соответствующий психологический климат и мораль (моральный дух). Группы люмпенов формируют свое, мастеров – совсем иное. Соответственно, выделяются группы высокого и низкого уровня развития. С. Кордон также называет группы с патологическим уровнем развития. Он считает, что уровню развития группы соответствует та или иная культура организации. В группах высокого уровня развития существуют хорошие, дружеские отношения, сложившиеся в связи с совместной производственной деятельностью. Соответственно, групповая мораль направлена на достижение целей организации. Авторитет человека в таких группах зависит от его профессионального мастерства и вклада в общую работу. Здесь не любят тех, кто отлынивает от работы. В случае неудачи каждый стремится определить меру своей ответственности. К иным мыслям и мнениям прислушиваются. Результаты работы каждого интересуют всю группу. Если конфликты и случаются, то они носят деловой характер. В наибольшей степени группе высокого уровня соответствует культура задачи (все работают на выполнение единой задачи). Точнее было бы сказать, что культура формирует группу высокого уровня. Именно в ней ценятся инициативность, умение творчески мыслить, профессиональная компетентность. Для групп низкого уровня развития характерны относительно хорошие отношения между их членами. Они тщательно поддерживают их. Групповая мораль направлена на сохранение и защиту этих отношений. Личное преобладает над общественным становится главным и определяющим. Здесь уважают людей скромных, общительных, доброжелательных, искренних, а главное – «своих». Не любят тех, кто чем–то выделяется, чье мнение отличается от мнения большинства. Конфликтов стараются избегать. Возникающие же конфликты касаются не производственных, а личных отношений. На наш взгляд, в такой группе преобладает так называемая культура власти, где ценятся хорошие отношения с начальством, оно и правит и ведет к известной только ему цели. Не исключается и возобладание культуры роли, когда деятельность сильно регламентирована, функционально расписана и ценится безупречное следование организационным процедурам, а также умение избегать риска. Группы с патологическим уровнем развития направлены против целей организации. Они сплачиваются для того, чтобы оказывать давление на администрацию с целью предоставления членам группы необоснованных (впрочем, иногда и обоснованных) материальных льгот, выплат, премий и т.п. В такой группе существует сильная круговая порука, так что невозможно вычленить и наказать кого–либо. Соответственно, очень сложно разделить и расколоть такую группу. Включения в свои ряды новых членов «монополисты» также не допускают. Группы с патологическим уровнем развития – это лишь частный случай оппозиционной группы. Такая неформальная организация направлена против формальной – ее правил, отношений, авторитетов, структуры и целей, она максимально противодействует любым ее действиям. На неформальном уровне развивается сложная система отношений, правил поведения, процедур, социального контроля и авторитетов, которые все вместе пытаются нанести максимальный урон формальной организации. По сути, в такой группе развивается своя отдельная организационная культура, более всего напоминающая культуру власти, где все строится на личных качествах и установках, соответствующих духу оппозиционной организации. Развито неформальное общение за «кружкой пива», люди принимаются и удаляются по принципу «сошлись или не сошлись характером с лидером (реже – лидерами)». Оппозиция, к сожалению, возникает не только там, где правят бал люмпены. Наличие в организации другого лидера (лидеров) или интриганов неминуемо приведет к оппозиционному движению. Оно может даже слегка формализоваться, например под маской –профсоюза.

Основой диагностики организационной патологии, по мнению С.В. Комарова и С.И. Кордона (2000), служит знание о разновидностях организационной патологии [11]. Эти знания выступают в роли гипотетических картин источников отклонений в организации. Диагностическая деятельность консультанта строится по аналогии с медицинской диагностикой. Первоначально проводится общая диагностика организации, в ходе которой определяются жалобы сотрудников и руководителей, другие анамнестические данные, выдвигается предположение о наличии конкретных видов патологических состояний, а затем в ходе специальных диагностических обследований первоначальные предположения либо отбрасываются, либо подтверждаются и уточняются. В связи с этим возникает классификация видов патологии организации. Авторы выделяют системные патологии, охватывающие организацию в целом, и частные патологии, охватывающие отдельные направления или сферы управления.

К системным патологиям авторы относят старение организации. К частным патологиям — патологию персонала: патологию служащих, связанную со сдвигом целей, последствиями которого являются процессы, описываемые законами Паркинсона; патологию высшего руководства (бессубъектность и олигархия); патологиюорганизационной структуры: патологию организации, отношений, к которым относится организация–«облако»; патологию управленческих решений; патологические формы организационной культуры (например, так называемую вертикальную управленческую культуру, основанную на гипертрофированной роли первого руководителя).

Свой взгляд на патологию управления имеет И. Комаров (2002), который связывает ее с искушением руководителя административной властью [12]. Стремление к личной власти представляет собой форму конкретизации стремления к совершенству. Зависимость человека от желания властвовать может возникнуть в связи как с осознанными, так и бессознательными мотивами, но воздействие власти на ее обладателя издавна сравнивали с действием наркотика. Патологическое проявление властных полномочий руководителя приводит к появлению нерациональных управленческих решений. Зависимость от власти ее носителя может проявляться, по–мнению И. Комарова (2002), в виде нарциссизма и агрессии. Нарциссизм трактуется психоаналитиками как совокупность форм сосредоточения интереса на себе. Выделяют два типа нарциссизма: конструктивный и деструктивный. Конструктивный нарциссизм включает такие качества личности, как уверенность в себе, готовность к риску, стремление к общественному признанию, само–познанию и совершенствованию. Эти качества индивидуума составляют основу мотивации и обеспечивают успешное лидерство в организации. Деструктивный нарциссизм и патологическое желание личной власти приводят к стремлению удержать власть любой ценой и во что бы то ни стало. Проявлением этой патологии является выражение демонстративного стиля управления, а управленческие решения такого руководителя таят опасность для будущего организации.

Агрессия, которая определяется как импульс «сражаться или бежать», характеризует наступательные возможности руководителя. Она является внешним проявлением состояния эмоциональной враждебности. Агрессивные качества менеджера могут приобрести резко негативный характер, что в первую очередь может сказаться на его решениях в сфере управления персоналом.

Опыт специалистов консалтинговой компании «Южно–Уральская коллегия консультантов» [13] позволяет выделить наиболее часто встречающиеся проблемы, заявленные оргконсультантами как типичные. Представленные выводы были сделаны на основе анализа результатов исследования шести крупных коммерческих фирм в 1999 году.

Во–первых, универсальной для всех фирм явилась проблема отсутствия стратегии, планов развития организации, ясных общефирменных целей. Естественно, это реальная угроза целостности управленческой команды и жизнеспособности организации.

Во–вторых, среди подавляющего большинства директоров предприятий был распространен миф о том, что в нашей стране все настолько непредсказуемо, что и заниматься стратегией просто нет смысла. Обратимся и к западному опыту: голландская компания среднего уровня на разработку 2–3–летнего стратегического плана тратит около 3 месяцев интенсивной работы, привлекая к его созданию внешних консультантов и используя около 70 % своего персонала. В благо–получной и предсказуемой Голландии разработанный план оправдывается лишь на 15–20 %. Закономерен вопрос: зачем же тогда тратить приличные средства, отрывать людей от работы? Все просто: чтобы попасть хотя бы в эти 15–20 %. Чем более непредсказуемой является внешняя среда организации, тем больше внимания руководство должно уделять вопросам планирования будущей деятельности организации.

В–третьих, пять из шести фирм осо–знают, что слабое распределение служебных функций снижает скорость и качество обслуживания клиентов, приводит к конфликтам, потере рабочего времени, снижению управляемости и уменьшению прибыли. Все это классические признаки слабого управленческого учета. Внедрение его на предприятии дает появление грамотно простроенных должностных инструкций, управленческих технологий.

В–четвертых, была выявлена проблема слабого взаимодействия внутри управленческой команды. Недостаток обмена служебной информацией, отсутствие взаимозаменяемости, замкнутость подразделения на своих собственных подцелях влекут за собой ситуацию, когда общие цели организации растворяются в менее значимых.

В–пятых, распространенная проблема — отсутствие продуманной системы подбора персонала и профессиональной подготовки сотрудников. Кто–то из великих сказал: «Тот, кто думает, что экономит на обучении, может с таким же успехом остановить часы и думать, что он экономит время».

В–шестых, бич большинства российских организаций — низкая клиентная ориентация. Если цены и сервис у конкурентов приблизительно одинаковы, как сделать так, чтобы при прочих равных условиях клиент пришел к вам? Специально разработанная консультационная технология повышения клиентной ориентации персонала позволяет значительно улучшить качество обслуживания клиентов. Например, на одном из кожевенных заводов после работы внешних консультантов время пребывания клиента на заводе сократилось с 2 часов до 20 минут. Финансовые результаты не заставили себя ждать.

В–седьмых, типичной проблемой управления был культ материального стимулирования как основного и единственного рычага мотивации персонала. Как показали результаты работы, зачастую понимание мотивации персонала сводится руководителями к доплатам, премиям, бонусам. Налицо явное нежелание (или неумение) включать более сложную систему мотивации, предполагающую знание сильных и слабых сторон каждого работника. В эту систему можно включать премирование сотрудников обучением, нематериальные поощрения (конкурс «лучший по профессии», открытые перспективы карьерного роста).

Ростопчин В.В., Ребека Е.В. [14] (2004) подчеркивают, что болезни предприятия нельзя рассматривать исключительно как следствие проявления некоторых внешних факторов и вне системы структурно–организационного построения предприятия и социально–производственных отношений. Как оказалось, специфика предприятия (принадлежность к определенной отрасли и режимность, форма собственности) мало сказывается на симптомах заболеваний: предпосылки и собственно протекание системного кризиса практически везде одинаковые. Основными, на их взгляд, причинами начала кризиса предприятия, как правило, являются его внутренние проблемы, которые не позволяют предприятию адекватно реагировать на разнообразные внешние факторы:

- ошибочная кадровая политика или ее полное отсутствие;

- неправильная стратегическая политика предприятия или ее отсутствие;

- неправильная политика ценообразования;

- наличие приоритетности среди структурных единиц предприятия (неравновесность);

- структурно–функциональная несбалансированность предприятия;

- отставание структурного развития предприятия от требований времени и т.п.

Причем чем больше будет выявлено внешних признаков «нездоровья», заявляют они, тем точнее будет перечень мероприятий по преодолению кризиса на предприятии.

Важно усвоить правило: прежде чем внедрять на предприятии различные методы управления качеством, автоматизированные системы управления и контроля, необходимо принять принципиальную и правильную кадровую политику с системой критериев оценки пригодности работников всех уровней и реализовать грамотный подход к ценообразованию на продукцию.

Ряд авторов отмечают некоторые общие симптомы болезни организации — низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Исследователь проблем менеджмента из Литвы В.И. Образцов приводит признаки бо–лезни и здоровья организации (2002, с. 150–154) [15].

Признаки здоровья организации:

1. Цели организации известны всем работникам, и люди стараются их выполнить. Организация имеет целенаправленность.

2. Работники организации открыто выражают свою точку зрения и мнение по различным вопросам. Эту точку зрения учитывают руководители при рассмотрении проблем и принятии решения.

3. Работники трудятся неформально вне зависимости от должности и положения, без оглядки на руководство, что оно может подумать. В организации не поддерживается угодничество и приспособленчество в поведении людей.

4. Принимаемые решения направляются для исполнения компетентным работникам. В организации культивируется ценность каждого работника, получают должную оценку способности людей, их чувство ответственности, профессионализм и компетентность.

5. В организации имеются свидетельства, что работники участвуют в процессе планирования и решения насущных проблем, дисциплинированы.

6. В организации имеются свидетельства, что мнение и взгляды работников учитываются при принятии ответственных решений.

7. Управленческие решения учитывают личные потребности и взаимоотношения людей в организации.

8. В организации поддерживаются сотрудничество и взаимопомощь. В сложных и критических ситуациях люди быстро объединяются для соединения усилий и преодоления проблем.

9. Конфликты рассматриваются как важный элемент при принятии решений и развитии личной карьеры. Они разрешаются быстро и открыто.

10. Руководство организации поддерживает стремление людей к самоусовершенствованию, повышению квалификации и развитию карьеры. В организации имеется план развития карьеры сотрудников.

11. Взаимоотношения между людьми в организации честные, открытые и правдивые. Люди заботятся друг о друге, не чувствуют себя одинокими на работе.

Среди признаков болезни выделено следующее:

1. Цели организации известны только руководству организации. Они не ясны всем работникам и не всеми поддерживаются.

2. Дела в организации идут плохо. Часто возникающие проблемы не решаются. Всем все ясно, но никаких действий никто не осуществляет. Проблемы обычно скрываются, их решения откладываются. Работники о проблемах и недостатках говорить боятся и обсуждают их шепотом и вне организации.

3. Статус и положение в организационной структуре являются более важными, чем решение проблем. Работники общаются между собой формально и вежливо, особенно с руководством, маскируя действительные отношения. Преобладает двойная мораль.

4. Руководство организации пытается контролировать как можно больше решений. Решения принимаются часто без соответствующей информации и знания действительного положения дел. Люди выражают недовольство неразумными решениями руководителей организации.

5. Руководство организации чувствует себя одиноким в выполнении намеченных задач и удивляется, почему работники не проявляют активности в решении проблем. В конце концов намеченные планы и задачи в жизнь не реализуются.

6. Мнение, суждение и взгляды работников и руководителей нижнего уровня управления не принимаются во внимание и с ними не считаются.

7. Личные потребности, проблемы и мнения работников не учитываются и остаются нерешенными.

8. Вместо сотрудничества на работе люди соперничают друг с другом. Принятие помощи является признаком слабости. Как правило, помощь не принимается, на нее смотрят с недоверием.

9. При кризисе или сложной обстановке люди уходят из организации или начинают проклинать друг друга.

10. Конфликт в организации, как правило, скрытый и руководят им отдельные персоны.

11. Обучение и повышение квалификации в организации затруднены. Работники не обращаются к опыту коллег и учатся на своих ошибках. Отсутствует –обратная связь в результатах работы.

12. Взаимоотношения между людьми похожи на общение масок, где каждый скрывает свои личные интересы и мысли. Люди чувствуют себя одиноко и безучастны друг к другу. Действиями людей руководит страх.

13. Руководитель жестко контролирует все действия подчиненных. Он позволяет мало свободы в ошибках. В действиях людей риск исключен.

14. Плохая работа преподносится как достижение, управление происходит произвольно и необоснованно. Традиции и старый образ мышления считаются священными.

15. Организационная структура, политика, процедуры и правила в организации служат островком спасения для некомпетентности и для игры со структурой.

16. Работники считают: «Я ничего не могу сделать, от меня ничего не зависит, ответственность за спасение организации на тех, кто наверху».

Таким образом, обобщая представленные выше взгляды различных исследователей, занимающихся патологией организаций, можно выделить четыре основные группы болезней управления, которые внутри могут распадаться еще на дополнительные подгруппы:

- Первая группа

Личностные болезни управления, связанные с личностными характеристиками сотрудников организации, при этом следует отдельно выделять личностные свойства высших руководителей, чей стиль делового поведения нередко становится лицом и визитной карточкой организации. К этой категории можно отнести в первую очередь разнообразные конфликты и формирование устойчивых неформальных групп, особенности проявления стиля управления руководителя.

- Вторая группа

Организационные болезни управления, связанные как с неправильным структурированием элементов организации и системы управления, так и с неправильным и неточным распределением функциональных обязанностей, степенью централизации и децентрализации, а также взаимодействием структурных элементов между собой и дублированием функций отдельными структурными элементами и работниками.

- Третья группа

Иинституционные болезни управления, порожденные ущербными взаимоотношениями организации и ее внешней среды. Это связано с тем, что в окружающем политико–правовом пространстве отсутствуют необходимые нормы и специальные институты взаимодействия с партнерами, конкурентами и потребителями медицинских услуг.

- Четвертая группа

Болезни управления, связанные с болезненными отклонениями в технологии самого процесса управления, отраженные в управленческих решениях и действиях, нарушающих процесс управления, связанные с функциями управления.

Информацию о состоянии здоровья или нездоровья организации можно получить из финансовых отчетов, интервьюирования или проводя опросы работников. Информацию можно собрать и неформально, ведя беседу о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Анализ организации — это этап аналитической работы, обычно предшествующий организационным нововведениям, рационализации и/или реорганизации; заключается в установлении организации состава как системы и/или процесса, в подразделении целого на составляющие его части — соответственно подсистемы или этапы, выявлении взаимосвязей между ними. Обычно цель анализа — выявление организационных резервов, какие могут быть использованы для улучшения постановки дела. В результате анализа должны быть получены: оценка качества функционирования организации как системы, степень соответствия фактических направлений деятельности организации заявленным в ее уставе, организационной системы предприятия или учреждения принципам организации, а также требованиям действующих нормативных документов. Анализ может являться составной частью аудиторской проверки организации, предшествующей решению вопроса об изменении организационно–правовой формы учреждения, например в связи с выставлением на торги, акционированием, реструктуризацией и т.п. Анализ организациикак социальной системы предполагает, помимо изучения отчетных и организационно–распорядительных документов, использование опросных методов для получения неформализованных данных непосредственно от занятого в ней персонала, для определения ее культуры, морального климата. Такой подход является действенным инструментом диагностирования болезней организации и профилактики внутриорганизационных конфликтов. Один из пионеров научного менеджмента — А. Файоль считал за правило проведение периодических –осмотров «часть за частью всех органов социального организма» учреждения и в его применении видел задачу администрации. Проблемная задача современности связана с усовершенствованием старых и созданием новых методов диагностики, лечения и профилактики болезней управления.

Разные болезни управления имеют свои симптомы и требуют различных методов лечения. Среди методов терапии можно выделить: привлечение к работе высококвалифицированных профессионалов, изменение стиля и методов руководства, повышение степени информированности, совершенствование положительных и отрицательных методов материального и морального вознаграждения, обеспечение реальной неотвратимости наказания.

К более радикальным методам, подобным хирургическому вмешательству, можно отнести: реструктуризацию, упразднение, ликвидацию, сокращение, реорганизацию, реанимацию отдельных социальных институтов и органов, хорошо себя зарекомендовавших в прошлом. Особое значение имеют методы профилактики, связанные с длительной образовательной и воспитательной работой, формированием духовности, общественных и корпоративных ценностей, высокой мотивации поведения, улучшение профессиональной управленческой подготовки руководителей всех рангов.

Важно создание внутри организации таких условий, в которых было бы просто невыгодно работать нечестно и безынициативно. В качестве специальных мер следует рекомендовать широкое распространение организационной культуры (игнорирование организационных принципов постановки дела — симптом болезни социальных организаций, в том числе и органов управления), что обеспечит профессиональную грамотность управляющих на всех уровнях принятия решений.